Марія Тєкуч, консультантка з D&I

Привіт, друзі. Це Ольга Новікова і подкаст Inclusive Workplace Cases. Тут ми говоримо про те, як українські бізнеси реалізують практики інклюзивності та різноманітності у своїй роботі.

Сьогодні у нас випуск про міжкультурну взаємодію. Ми запросили Марію Тєкуч. Марія - консультантка з питань різноманітності та інклюзивності, а також міжкультурної взаємодії в бізнесах.

Ми поговорили з Машою про те, які підходи варто використовувати компаніям, які планують виходити на нові ринки або вже на них працюють, як покращувати взаємодію в міжкультурній комунікації, а також розібрали кейси по окремих країнах, як краще комунікувати з представниками тієї чи іншої країни.

Подкаст вийшов суперинсайтовим, тому запрошую вас.

Маш, привіт.

Привіт, Оля.

Дуже рада тебе бачити і чути в нашому подкасті.

Е, дуже дякую, навзаєм. Дякую за запрошення.

Класно, в нас сьогодні дуже класна тема. Ми будемо говорити про міжкультурну комунікацію, це невід'ємна частина теми D&I. Але спочатку в мене до тебе трошки інше питання. Розкажи свою історію, чому ти почала займатись темою D&I? Завжди дуже цікаво, це це завжди історії і дуже цікаво послухати, як ти потрапила в цю в цю тему.

Е, так, дякую, рада поділитися. Так, це правда, за кожним, да, D&I спеціалістом стає зазвичай якась чудова чи інколи завжди не дуже чудова, сумна, але точно історія. Е, з мого боку цей напрямок мене цікавить достатньо давно. Завдяки своїй попередній компанії, в якій я працювала, е, Grammarly, в мене була можливість працювати з напрямком, е, різноманіття і інклюзії, кросскультурної взаємодії, через те, що були офіси в декількох країнах. Е, також я є відкритою ЛГБТ представницею, і для мене важливо, щоб кожна група людей в суспільстві була залучена максимально в робочі процеси на рівних з усіма. І тому я, враховуючи, що я HR, що я HR, і дуже багато працюю з менеджерами, дуже багато працюю з розробкою процесів. Те якраз теми, е, різноманіття та інклюзії, кросскультурної взаємодії поєднуються органічно з розробкою процесів і з people менеджментом. І я якраз, коли розробляю процеси, вчу людей розробляти процеси, я доєдную оцю повагу до інших, розуміння потреб інших, розуміння сприйняття, яке може трохи відрізнятись в залежності від нейрорізноманіття, різного досвіду життя. І мені це дуже-дуже допомагає, і мені подобається створювати саме інклюзивні процеси і інклюзивні практики комунікації.

Клас, дякую тобі за твою відповідь.

Е, розкажи тоді про, власне, ти вже згадала про Grammarly, е-е, про те, з якими ти напрямом працювала, можливо, ти трошки детальніше розкажеш і про Grammarly, і про інші компанії, з якими ти працювала, саме в контексті міжкультурної взаємодії, тобто, які це це були компанії, якщо ти можеш назвати назву, буде чудово, якщо ні, то хоча б якось загальну інформацію. Е-е, і з якими саме запитами ти там працювала в контексті крос-культурної взаємодії.

Е, так, звичайно. М, саме як частина команди, е, не як зовнішня консультантка, я працювала в цьому напрямку тільки з Grammarly, бо я з Grammarly була достатньо довго, більше чотирьох років. І якраз, як і багатьох з нас, ну, всіх нас, працівників Grammarly, е, кроскультурна взаємодія дуже сильно була важливим моментом, тому що ми кожного дня взаємодіяли з іншими офісами, з іншими хабами: Україна з Америкою, з Канадою, з Берліном. Ну, після вже повномасштабного вторгнення з Польщею. І я була тоді самою людиною, яка до цього не мала досвіду, ну, суттєвого досвіду взаємодії, е, робочої з іншими культурами. І я проходила всі ці етапи. Е, спочатку етапи бажання працювати тільки зі своїми, е, і таку обережність при роботі з іншими. Потім мій менеджер, я дуже йому дякую за це, намагався мене зацікавити і намага ставив мені цілі, щоб я працювала більше з іншими офісами. І потроху-потроху, я можу сказати, що мені вдалося стати людиною, яка добре в цьому розбирається. І яка вільно себе почуває в такій комунікації. Тому я можу, знаючи це, розказувати, в тому числі людям, не тільки це з точки зору і теорії, і як це працює з точки зору HR та менеджменту, а ще й зі свого досвіду, тому що я переживала саме це. А зараз компанії звертаються до мене, хм, як до зовнішнього консультанта, і зараз це достатньо популярна тема, враховуючи, що частина українців відкриває, приїхала, частина компаній відкриває хаби, офіси в інших країнах, і ця тема постала дуже гостро. Тому я рада допомагаю компаніям налагоджувати комунікацію і розібратися в мультикультурному контексті.

Угу, клас. Ти сказала про те, що перше, з чим ти сама зіткнулась, це бажання працювати зі своїми. Е-е, це, мені здається, дуже великий пласт. Дивись, з чим зіткнулась, просто буквально це кейс цього тижня, ну, окей, не кейс, а але коментар, з яким я зіткнулась. Як ти знаєш, зараз в Україні дуже така глибока кадрова криза, особливо те, що стосується виробничих компаній, там взагалі зараз там більше 30% нестачі персоналу. І вже в Україні є послуги, є агенції, які завозять персоналу з Індії, з Пакистану, тобто з таких країн, і це якраз таки робітничий персонал. Мені було дуже цікаво послухати, загалом, що зараз це це вже набуває популярності, особливо під час війни. І яка є проблематика. Підприємці, власне, великі виробники не хочуть наймати цей персонал. Тобто вже якби їм пропонують цю опцію, але ні, ми не хочемо. Ну, дуже багато упереджень і стереотипів. Мені здається, що в першу чергу це якраз таки бажання працювати зі своїми, тому що, особливо, коли ти працюєш в такому бізнесі виробничому, який, в принципі, сконцентрований в Україні, дуже важко допустити щось таке зовсім нове. Тому звідси питання: розкажи, як з цим, як тут з собою працювати, ось це хочу працювати зі своїми - абсолютно зрозуміле бажання, але як себе тут пересилити, коли вже треба.

Да, дякую. І ти абсолютно права. І мені дуже шкода завжди, ну, всі ці роки, що Україна в такій ситуації, коли вимушена різноманіття, інклюзія стає вимушеною темою для менеджерів, да, тому що треба долучати більше жінок на те, що, да, ми не раз обговорювали, чоловічі, так звані неіснуючі чоловічі професії, людей з інвалідністю, ветеранів. Я дуже радію за ці групи людей, що вони можуть бути більш дотичними і роботодавці і починають більш цінувати, але якою ціною, так? Я рада чути, що відбувається вже залучення кадрів з інших країн, це абсолютно логічний крок, рада це чути. Впевнена, що також все адаптується, і бізнес адаптується також. Але це упередження спорідненості, да, так зване, коли ми відчуваємо більший фаворитизм до людей, схожих на нас, а в даному випадку це національно схожих на нас. Але далі там може йти і, відповідно, статі, віку, тощо, тощо. М, я б, і, звичайно, ми легше вирішуємо з ними справу, перше, що це через те, що це мовна відсутність мовного бар'єру, це культурна спорідненість, тобто ми жартуємо про одні і ті самі речі, і багато-багато речей. Е, звичайна робота з упередженнями, це розуміти, що в мене є це упередження, віднайти його. Можна навіть довго не шукати, бо 99% є, бо якщо нема досвіду роботи чи життя в іншій країні, це абсолютно стандартне упередження, це абсолютно людське упередження, абсолютно нормальне. А друге починати потихеньку. Проблема в чому упередження цього? Що ми розділяємо людей на своїх та чужих. І ми не думаємо про ту групу, яка, так звана, чужа група, ми не думаємо про них, як особистостей. Ми думаємо, якось їх стереотипізуємо і думаємо про них: "От вони такі". Такі: чи хороші, чи погані, зазвичай, на жаль, не дуже хороші в нашій голові, але ми не дивимося на них про особистостей. Прикладом цього є: ми можемо не запам'ятовувати імена, і не тільки тому, що вони звучать складніше для нас чи незвичніше, а просто тому, що ми не детально слухаємо. На зустрічах часто можуть не звернути увагу на підняту руку у людини з іншої культури, особливо, якщо це людина така з мало представленої групи. І такі оці прояви. І перш за все, на мій погляд, треба вчити себе бачити людину, бачити індивідуальність. Тобто от прям заставляти себе і запитувати: що я знаю про цю людину? Як його звуть, як її звуть? Запитати про досвід, запитати про мотивацію і роботу тут, поділитися своїми якимись переживаннями. І тоді оця прірва між своїми та чужими, завдяки саме особистостям, потроху-потроху зменшується. І, звичайно, це стає для нас більш звичним. Українці не мали можливості, е, позбутися ксенофобії чи бути відкритими до інших культур, тому що в нас ніколи не було культурного різноманіття. Ми не живемо в Берліні, так, ми не живемо, е, наприклад, в Брюсселі чи десь ще. Ні, але зараз ми маємо з цим вчитися. І перш за все, поспілкуватися саме з людьми, спілкуватися з особистостями. І друге, це вивчати культури, тобто читати про цю культуру, дізнаватися про якісь свята, традиції. І от якраз, да, ми сьогодні будемо говорити про це про навчання кросскультурної взаємодії, про те, щоб розуміти, чого теоретично очікувати для того, щоб сприймати це більш відкрито, а не сприймати, що, от, вони не такі, і все, я з ними працювати не буду.

Так, однозначно, дуже згодна з тобою. А якщо на це питання ще з іншої сторони подивитись, дивись, у нас ситуація, яка точно буде в в ряді компаній, кадрова криза, наймати немає кого, і ось реальний, реальна можливість найняти людей з Індії, людей з Пакистану. Е, цю можливість бачить HR або HR-директор, власник компанії, топ-менеджмент, власне, на позиції ні, ми не хочемо, ми хочемо працювати з нашими. І точно нашим HR-спеціалістам доведеться аргументувати необхідність наймати цих людей. Що би ти тут порадила, з якими аргументами заходити саме от в таких ситуаціях до топ-менеджменту.

Дякую, це дуже хороше запитання. Я б, я певно, як HR, перш за все, переконалася в тому, що мій менеджер чи власник бізнесу розуміє 100%, що ми можемо впоратися з наймом, кадровим діловодством, тощо, тощо. Бо це, напевно, перше питання, яке б мене хвилювало, да, не чи ускладнюю я собі, не збільшую чи я собі проблем таким чином, да, бо в Україні це, ну, трохи складний процес, принаймні, був, я думаю, зараз він буде спрощуватися найм іноземного громадянина на роботу. А-а, друге - це я завжди рекомендую компаніям показувати статистику ситуації кадрової кризи. І пояснювати через кількість відгуків, через кількість відкритих вакансій, через статистику свого рекрутмент-відділу, чи, якщо я є рекрутмент-відділом, показувати, що проблема не в мені, да, що я не можу знайти, проблема в відсутності людей. Бо зараз за підрахунками близько 8 мільйонів знаходяться поза Україною, ми не говоримо вже тих, хто служить в ЗСУ чи зараз відновлюють своє здоров'я, наскільки це можливо після служби. І третє, хм, це, е, про пропонувати експериментувати. Що я маю на увазі? Е, є, наприклад, десь відділ, який готовий спробувати, да, чи команда, чи більш відкритий менеджер. І якраз розповсюджувати це не як все, з цього дня ми наймаємо індійців, і всюди у нас, чи там когось, да, людей з іншої країни, і відповідно, у менеджера в голові: все, всюди у нас тепер не українці, а інші там національності, я з ними не можу говорити, тощо, тощо. Ні, пропонувати спробувати найняти декілька людей в якийсь конкретний відділ, напевно, що менш значимий чи більш відкритий, і встановити чіткі метрики і чіткий термін: скільки ми дивимося, як це спрацювало. Да, тобто ми, щоб ми змогли сісти через місяць, через два, через і подивитися, як працює ця людина, чи достатньо цього для нас, чи треба щось коригувати, чи треба давати фідбек, чи взагалі скоріш за все, давайте скажемо, що зараз цей проект провалився. Це теж ок. І четверте, е, завжди працює успішні кейси конкурентів. Будемо відверті. Як це спрацює з іншими малопредставленими групами, жінками, таке інше, коли конкурент, да, наш власник чи наш менеджер дивиться: ага, вони почали наймати жінок на чоловічі професії, да, в лапках, я жартую, чоловічі професії, чи вони успішно найняли людей після 55, наприклад. І в них спрацювало, і вони закрили цей кадровий голод на дану секунд. Щось мені треба з цим робити. І от, оце все, ці чотири компоненти, потихеньку, потихеньку з різних сторін, враховуючи, що більше на власника працює, е, що може його чи її задовольнити відповідь на запитання, то я б радила це. Можливо, Оль, у тебе є теж рекомендації для нашої аудиторії.

Дуже дякую, Маш. Я, власне, знаєш, я згодна з тобою абсолютно, я теж за те, щоби, по-перше, статистику показувати. Мені здається, що дуже важливо HR-менеджеру все-таки займати сильну позицію в компанії. І говорити з позиції реалій ринку, не підігравати топ-менеджменту, не намагатись там грати в якісь ігри, а дійсно показувати ситуацію: ось така і є такі виходи. Якби це це чудово працює. Згодна з тобою щодо тестів, однозначно тестувати треба, тобто це це абсолютно окей процес. Ну і кейси, звичайно ж, тут не реклама, але, друзі, підписуйтесь на наш канал, тому що ми будемо ці кейси розказувати. Тому.

Напевно, напевно, класно, дуже класно.

Тому у нас тут спостерігайте за цими кейсами.

Клас, я тобі дуже дякую за таку відповідь. Маш, розкажи тоді про, власне, в контексті міжкультурної комунікації, які найчастіше виникають виклики? З чим найважче працювати компаніям, які працюють, які мають офіси в деяких в декількох країнах? Тобто, які такі найпоширеніші виклики бувають?

Так, звичайно, радо поділюся. Перш за все, це базове, бо це є, ну, таким структурним компонентом, це рівень володіння мовою. Звичайно, компаніям, які працювали раніше, наприклад, з англомовним якимось, да, сегментом чи замовниками, чи з клієнтами, і вже критерієм відбору була англійська, наприклад, як мова компанії, звичайно, набагато простіше, так? Тому, відповідно, ми ставимо, подібно ж, умови в іншій країні, де ми відкриваємо офіс, і в нас тоді з'являється мова, якою ми всі володіємо. Якщо ж ми відкриваємо офіс, як за якоюсь потребою, на ринку, де рівень англійської, наприклад, невисокий, і це абсолютно ок, але нам потрібно багато взаємодіяти з цим офісом, чи наші співробітники мало хто володіє на хорошому рівні, це стає проблемою. І тоді перше, що потрібно вирішувати, це, по-перше, чи варто відкривати офіс там, де ми не можемо комунікувати з людьми, е, і друге головне, що наші співробітники мають знати мовою, потрібно її вивчати і практикувати. Я знаю компанії, які переходять в загальні зустрічі на англійську мову, тобто якісь, да, не робочі, такі, хм, ну, а-а, conference і подібні речі. Це вимагає часу, але це, перш за все, вимагає, на мій погляд, чіткого, чіткого комітменту і чіткої комунікації від менеджменту, що це наша необхідність станом на зараз. Е-е, друге, звичайно, це різність культурна. Це, напевно, найголовніше. Я, коли працюю з компаніями, і зазвичай я працюю конкретно з країнами, які цікавлять компанії, тобто, наприклад, Україна плюс ще декілька країн, які плануються відкривати чи є вже відкритими, і ми дивимося на ці країни з точки зору декілька фреймворків, в залежності від, це залежить, зазвичай, від країн. Я працюю з фреймворком Erin Meyer, я працюю з Trompenaars, і я працюю з Hofstede. І в кожного з них свої виміри, деякі подекуди вони перетинаються, але там можна побачити багато-багато цікавого. І, напевно, я б виділила три найголовніші виміри, які суттєво відрізняються, і які можуть впливати на ведення бізнесу і комунікації. Е-е, перш за все, це, я впевнена, багато хто з вас знає, це низькоконтекстна, висококонтекстна комунікація. Наскільки ми чітко комунікуємо, наскільки ми маємо на увазі те, що ми говоримо. Чи наскільки треба читати між строк, як в країнах Індії, чи в країнах Центральної, Південної Америки, наприклад, і навіть Україна, да, на тій стороні, яка трохи любить завуальовувати, на відміну від, наприклад, американців чи скандинавів. Друге - це, хм, навіть чотири, ти знаєш, я назвала б навіть чотири, напевно, найважливіші. Друге - це надання фідбеку, надання зворотного зв'язку, особливо негативного. Це вимір, який вела Erin Meyer, і який мені супер подобається. Це про те, як ми доносимо критику. Бо в деяких культурах, зазвичай, це також висококонтекстні, і це інколи поєднується, неможливо критикувати людину при всіх. Ну, тобто, це мало кому приємно в цілому, крім, наприклад, людей з Нідерландів, які сприймають це дуже відкрито. Але є країни, які ще більше, ніж українці, образяться, і можуть просто, ну, можуть навіть не вийти на роботу після того. Тобто я знаю кейси, коли людина після отакої критики, для нас, яка достатньо нормальна, да, людина з Португалії, наприклад, запитувала, хм, чудово теж експертка розповідала про це, запитувала, чи виходити мені завтра? Бо для неї це неймовірний рівень критики, да, який вона не може винести. Е-е, українці, ви, мабуть, також знаєте, українці вважаються достатньо різкими в наданні зворотного зв'язку, негативного, достатньо прямолінійними. І для дуже багатьох країн, багато хто знаходиться на спектрі, е, більш непрямої критики, набагато далі від нас. Тобто ми маємо пом'якшувати, і я думаю, що якщо ви подорожуєте чи живете в іншій країні зараз, чи комунікуєте з іншими, ви це бачите і відчуваєте, що ми вчимося пом'якшувати. Для того, щоб не шокувати. Третє - це спосіб прийняття рішень. І у Хофстеде це ставлення до до до влади, до ієрархії. Це про те, хм, хто приймає рішення, і як ми ставимося до людини, яка приймає рішення, наскільки далеко лідер від нас. І четверте, напевно, найбільш цікавіший для мене вимір, який ввів Trompenaars, е-е, це універсалізм/партикуляризм. Це про те, чи правила, процеси та ідеї працюють всюди однаково, чи все залежить від контексту і з ким ти взаємодієш? І, як ви можете здогадатися, Україна сильно на стороні партикуляризму. Коли все залежить від обставин, залежить, з ким я взаємодію. І тут основною проблемою, і основною рекомендацією на це, насправді, в країнах з високим рівнем партикуляризму, да, оцьої відносності правил, да, яка, наприклад, повністю майже відсутня в Німеччині, да, там абсолютний універсалізм, дуже рекомендують, я також наймати місцевого консультанта, який пояснить, що насправді це значить, і як ти маєш насправді робити і комунікувати. Бо інколи те, що написано на бумазі, дуже часто не спрацьовує, і люди з країн універсалізму не можуть зрозуміти, чому, ми ж все зробили так, а нам знову не прийняли документи. Ось такі чотири фреймворки, які різність в яких, а ми дуже різні всі, впливає суттєво до прям, на жаль, до фрустрації і конфліктів в компаніях, якщо не знати про це і не готуватися до цього.

Клас, дякую тобі. Це прям дуже-дуже круто, дуже детально. Я загалом, я теж маю досить багато досвіду роботи в в різних культурах. В мене був досвід, я була топ-менеджером в компанії, яка мала офіси в п'яти країнах, е-е, в основному зосереджених на Близькому Сході, в Північній Африці, тому там було, в мене був дуже цікавий досвід, там, ну, взагалі інша, інша зовсім культура, інша релігія, і теж з такими культурними аспектами ми стикались досить багато. І, правда, завжди потрібен Local. Ну, тобто, якщо немає людини, представника тієї культури, просто дуже-дуже важко, в принципі, зрозуміти, а що мав на увазі твій підрядник, що мав на увазі твій клієнт, і, в принципі, що окей, що не окей, і чому, якщо я дзвоню вам в п'ятницю, ніхто не бере трубку, а в тих країнах просто не працюють в п'ятницю. Ну, тобто, є такі такі культурні загальні особливості, які, е-е, які, правда, дуже впливають на роботу.

Дуже дякую, що поділилась. Буду буду знати, що ти експертка в цьому напрямку, в плані цих країн, я буду рада звертатися, обмінюватися досвідом.

Так, я з радістю. Знаєш, я тут ще хотіла поділитись, ну, це ти розказала дуже класні кейси такої взаємодії, просто персональним кейсом згадала, хотіла поділитись. Це те, що стосується якраз таки Близького Сходу. Е-е, буквально там на днях ми ділились в наших соцмережах кейсами компаній, які роблять молитовні кімнати для представників мусульманських країн. Е-е, і в мене був такий кейс, взагалі, дуже цікаво щодо різності культур. Е-е, я топ-менеджер, в мене є колега топ-менеджер, ну, тобто, стандартний офіс, знаєш, з цими скляними перегородками. Е-е, настає час молитви, і людина повертається до мене обличчям, стає на коліна, обличчям до мене, і починає молитись. А я сиджу сиджу за столом. Я від цього себе почувала настільки некомфортно, мені було в цій ситуації, тобто, йому-то окей, але мені просто, я не знала, куди себе подіти. І дуже часто, просто, коли я коли я ділюсь кейсом про те, що, наприклад, про молитовні кімнати, або або щось таке, люди кажуть: "Та, ну, що це таке, це ж якби там не дуже важливо." Насправді, коли ти потрапляєш в цей контекст, всі ці дрібниці, вони настільки важливі, все це настільки працює, і дуже важливо, дійсно, вивчати, дізнаватись про ту культуру, з якою ти працюєш.

Дуже дякую. Абсолютно згодна з тобою, дякую за класний приклад.

Так.

Е-е, клас, Маш, давай тоді далі рухатись. Давай поговоримо в контексті України. В Україні 75%, в принципі, однорідного, е-е, однорідного, е-е, суспільства, скажімо так, у нас 75% українців живе. Е-е, але з якими проблемами стикаються українці в контексті міжкультурної взаємодії? Тобто, що найчастіше виникає у наших компаній?

Ти маєш на увазі з точки зору взаємодії з іншими культурами чи всередині країни?

Та, з точки зору взаємодії з іншими культурами, тобто, що що частіше у нас відбувається, з якими запитами найчастіше українські компанії можуть стикатись? Яке загалом твоє бачення з цього приводу?

Ти знаєш, тут, напевно, я підтверджую свої попередні думки і тим, що я ділилася. Мм, оці чотири виміри, про які ми говорили, вони дуже впливають на українців і сприйняття. Е, це не тому, що ми в них якісь не такі чи інші люди не такі, просто вони дуже сильно впливають на досвід роботи та ведення бізнесу, коли країни знаходиться по різні боки чи достатньо далеко один від одного. Я б сказала, що дуже сильно допомагає, да, враховуючи, що ми різні, дуже сильно допомагає загальні цінності компанії. Тобто, коли нас щось об'єднує інше, ніж наша національність, колір шкіри чи релігія. Оця, коли ми шукаємо своїх, нехай ми краще будемо шукати їх через цінності, через чи через правила поведінки, якими ми всі притримуємось. Я маю на увазі ставлення з повагою, е-е, да, і відсутність обструктивної комунікації, тощо, тощо, ніж ми будемо шукати різності. А різності ми будемо вчитися, вивчати і поважати один в одному. Але ми будемо точно знати, що щось нас об'єднує. Це може бути цілі підприємства, да, про які менеджер там чи власник постійно говорить. Щось, що в такому контексті мультикультурному важливо шукати, що нас об'єднує, бо що нас роз'єднує, що ми чим відрізняємося, ми знайдемо 100% і так. Друге, звичайно, навчання дуже допомагає навчання менеджерів. Що я маю на увазі? Коли менеджери, да, оце називається мультикультурне лідерство, да, таке, коли менеджери готові адаптувати свій стиль, розуміти інших, вивчати інші культури, комунікувати відкрито і запобігати упередженням, аналізувати свої упередження, які в кожного з нас є, і зменшувати їх, це дуже сильно допомагає створювати оту знову інклюзивну атмосферу, де кожен може бути собою і керуватися правилами компанії, які там загальні для всіх. І третє, звичайно, це навчання, хоча б базове для всіх, яке може проводити навіть там внутрішній HR-менеджер, можна залучати там консультантів для початкових етапів. І я мала чудовий досвід в Grammarly, наприклад, де започаткували, е-е, таке, хм, поширення культурних традицій, релігійних традицій, коли саме представники компанії розказували, чому це свято для них важливе, чи чому ця традиція, чи ми ділилися, чим ми відрізняємося в Польщі, в Канаді, які в нас жарти, тощо, тощо. І це дуже знову зближує. Це знову робить людей не чужими, а своїми, плюс дає чітке розуміння, як же працювати разом. Тому, да, отакі речі, плюс якісь там організаційні моменти, е-е, щодо планування зустрічі, тощо, дуже допомагають зменшити оцю різницю, яка точно є, і яка буде. І так, саме українські компанії з цим звертаються, тому що вони шукають, як створити атмосферу, де кожен буде продуктивний і захоче залишатися в цій компанії надовго.

Клас, дуже тобі дякую.

Маш, а можемо трошки розібрати кейсів з твоєї роботи, так, ти працювала і з Grammarly, і з іншими компаніями, ти вже згадала декілька країн. Можливо, ти б могла розказати про взаємодію з конкретними країнами. Ну, у нас будуть слухати люди, які, скоріш за все, зараз у них виклик вийти на той чи інший ринок. Я думаю, що вони будуть раді почути про якісь, ну, tips and tricks, наприклад, взаємодії з поляками, да, це це зараз дуже така для України актуальна локація, куди багато хто їде. США - завжди актуальна локація. Тобто, можливо, в тебе є такий, якийсь tips and tricks взаємодії з представниками тих країн, з якими ти працювала.

Так, звичайно, залюбки. Мм, давай подумаємо разом про, давай почнемо з США, наприклад. І суттєві відмінності, які є між нами, це, звичайно, висококонтекстна і низькоконтекстна комунікація, бо американці дуже низькоконтекстні. Їх фраза, і я маю, навіть абревіатури, які вони постійно використовують, американці люблять використовувати, це якраз про те, що час це гроші, і навіщо багато говорити чи завуальовано говорити про те, що можна сказати супер прямо. Е-е, тому комунікація в листах, комунікація в цілому, вона має бути чітка, зрозуміла, але дуже ввічлива, тому що вони дуже непрямі в негативному фідбеку, і це фруструє українців, які звикли, що американці прямі, вони починають говорити їм фідбек, бо ми ж прямі всі, ми відкриті. І це не спрацьовує, бо американці дуже сильно пом'якшують фідбек, як і британці. Тому маємо пом'якшувати, щоб не образити людину. І, відповідно, слухати їх фідбек, зовсім інакше, тому що, якщо б не один кейс, на жаль, був, який успішно чи неуспішно завершився, коли українець чи українка слухала фідбек від американського менеджера, а американські менеджери дуже сильно використовують сендвіч-метод чи додавання багато плюсів, і тільки в кінці починають говорити, що покращити чи дуже м'яко. А в українському це б значило, що ти ідеальний, але от трошки, трошки підтягни оце. В американському підході це означає: так, я тебе поважаю, я бачу те, що ти робиш, але супер важливо зробити те, обов'язково зробити те, про що я тобі тільки що сказав. Якщо ти не зробиш, буде дуже погано. І поки ми це не вловимо, як пом'якшити свій фідбек, і як почути їх фідбек, буде дуже складно комунікувати, насправді. А-а, це, напевно, дуже. І друге, я думаю, з ким, з чим зіткнулася взаємодія з США, звичайно, в нас багато відмінностей, да, також є схожості, але більше все ж таки в нас відмінностей. Це про те, як донести інформацію, як презентувати будь-яку інформацію американському клієнту, менеджеру, будь-якому представнику. Вимір, який називається, який називається переконування, він дуже різний для багатьох країн Європи, Центральної і Східної, і дуже сильно відрізняється він, відповідно, в Скандинавії, Британії, Америці. Ми, українці, як і багато інших країн, спочатку розпочинаємо з теорії. Ми так вчилися в школі, ми так вчилися в університеті. Ми спочатку розуміємо принципи, як теорема виводиться, як там що відбулося, фундаментальні якісь речі, а потім на цьому ми базуємо наш висновок чи рекомендації. Тобто ми починаємо обов'язково з обґрунтування. Там далі вже залежить від людини, наскільки глибоко людина йде в теорію чи чи якісь пояснення. І це обов'язково для роботи, наприклад, з німцями. Ти не можеш розказати презентацію без фактів, статистики і обґрунтування ще й методу, як ти здобув ці ці дані. Або бути супер готовими до цих запитань, бо вони точно послідують. А навпаки в Америці, де перш за все застосування і практика, і практичне використання, якщо ти почнеш так презентацію з теоретичного якогось там концепції, обґрунтування, людина просто перестане тебе слухати через хвилину. Можливо, людина залишиться ввічлива і залишиться з тобою на дзвінку чи за зустрічі, звичайно, теж американці ввічливі люди, але їм буде 100% не цікаво. Тому для американців працює сторітеллінг, кейси, практичні використання, дати спробувати, показати, да, демо, коли ми демонструємо, що щось спрацює. І тільки так ми можемо захопити їх увагу. І, звичайно, виклик, який є перед кожною людиною, яка робить якусь презентацію мультикультурній аудиторії: а що ж робити, якщо в мене і німці на презентації, і американці? Та, і тут є оце, що теж я вчу, що які рекомендації я даю, що ми маємо враховувати, по-перше, хто приймає рішення, да, і перш за все побудована буде мовою людини чи людей, які приймають рішення. А якщо це декілька людей з різних культур, чи маємо залучити всю аудиторію, ми поєднуємо це. Ми починаємо з яскравого кейсу, чи з якогось сторітеллінгу, додаємо обов'язково факти і статистику, і говоримо, що в нас є багато цього ще, якщо вам буде цікаво, і даємо спробувати чи показати. І таким чином ми охоплюємо всю аудиторію. Тому от такі от речі, дуже-дуже-дуже цікаві. Е-е, з поляками, да, з представниками Польщі, свої інтереси, ми більш схожі, і ми це бачимо. Польща також дуже схожа, хм, з людьми заходу України, звичайно, да, тому що є і обмін досвідом, і більше поїздки, і культурні більше особливості. Звичайно, це про те, що говорять багато HRів, які зараз працюють, е-е, в Польщі, що це ставлення до роботи, це більше цікавість до work-life balance, до своїх кордонів, в плані до цікавості, що мені важливо на роботі, щоб захистити свої права. Це більш м'який негативний фідбек. А-а, і, е, я б сказала, що це найголовніше. Там далі йдуть деталі комунікації, тому що ми не завжди, ми висококонтекстна країна, яка завуальовано може комунікувати, вони. І проблема в тому, що дві висококонтекстні країни дуже складно один одного розуміють, тому що вони мають щось своє на увазі, ми маємо щось своє, і нам дуже складно порозумітися. Ставлення до влади трошки інше, до до до менеджменту трошки інше. Е-е, в цілому, в класичному вигляді, в Польщі воно більш простіше, да, управлінці більш ближче до них, але також вони дуже ієрархічні. Тому я б сказала, що нам теж є багато чого вчитись, але на щастя ми більш схожі, е, з представниками Польщі, ніж з багатьма іншими країнами.

Клас, дякую тобі.

Можливо ще якусь країну можеш детальніше описати? Дуже дуже цікаво, насправді, я сама собі така беру на на замітку щось.

Мм, давай подумаємо про Португалію, наприклад.

Дуже цікаво. Та, це це такий зовсім інший вимір, як на мене. Португалія, Іспанія, у них трошки інша культура.

Дуже рада розказати. Так, з португальцями, ми і досить схожі культурно, і нам українцям досить легко, з того, що я бачу і чую, інтегруватися, культура Португалії. З чим ми дуже сильно відрізняємося, і що супер важливо пам'ятати, і цю різницю нашу дуже видно, коли мої навіть друзі-українці приїжджають до мене в Португалію, це те, як ми надаємо, і вони надають негативний фідбек, зворотний зв'язок. Португальці не надають прямого негативного зворотного зв'язку. Майже зовсім. Вони не на крайньому краю там, де непрямий конструктивний зв'язок, негативний зворотний зв'язок, але вони дуже близько до нього. Індійці ще далі. Вони, звичайно, можуть між собою інколи більш чітко висловлюватись більш близькій людині, але в діловій культурі, особливо з менш знайомими людьми, це супер м'який зворотний зв'язок. І що важливо пам'ятати, що ми зі своїм достатньо різким прямим зворотним зв'язком, коли ми так комунікуємо чи надаємо їм зворотний зв'язок, навіть в кав'ярні, коли ми сидимо, а португальці час плинність часу інша, ніж українців, зараз це про це теж поговоримо. І ми надаємо якусь різкий коментар, який би в Україні був не дуже ввічливим, але нормальним. Проблема в тому, що португальці не стають від того швидшими. Вони навпаки ще сповільнюються, тому що вони дуже фруструються, вони переживають. Оце, якщо реакція "завмри", то це їх реакція на будь-яку критику, зазвичай, чи стрес. І ти просто отримаєш сервіс ще набагато-набагато довше, тому що португалець має впоратися зі своєю фрустрацією. Це дуже, ну, на жаль, це дуже неприємно, в плані, це дуже неввічливо, коли так робиться, і тільки приїхавши в Португалію і побачивши, і потім подивившись, як мої друзі це роблять, я побачила, наскільки я змінилася за ці два роки. І, звичайно, про час, да, час - це вимір важливий в будь-якій, в будь-якому середовищі, і, як я казала, є країни, які час сприймають лінійно, тобто все одна справа, потім інша, все так ми крок по кроку, так ми плануємо, так думають німці, так працюють американці, трошки більш гнучко. Але українці і португальці, і, наприклад, Індія, вони далеко-далеко в сторону гнучкості. Я завжди з цього приводу приводжу приклад моєї чудової майстра-перукаря, яка, я сиджу, мене десь чекаю вже годину. Е-е, вона працює ще з трьома, з трьома клієнтами одночасно, щось там їй там асистентка трошки допомагає, але я чекаю вже годину. Мене інколи там щось там щось щось питають, чи щось таке, чи наділіть каву. І тут до неї заходить ще одна людина і питає: "Можна до вас записатися?" Вона каже: "Так, звичайно." Я думаю, ну, зараз їй скаже через дві годинки, наприклад. І людина питає: "Да, да, звичайно, там, на коли?" І моя майстриня каже: "На зараз." І я просто не розумію, тому що я вже чекаю, та людина потім ще чекає дві години. А для них це запаррлелювання процесів. Вони бачать в цьому можливості. Це як ми, ми можемо читати повідомлення, розмовляти з кимось по телефону, там десь писати документ. Е-е, це не завжди про неввічливість, чи не цікавість. Ми просто використовуємо можливості, да? Основна концепція такого гнучкого ставлення до часу, перш за все, це використання можливостей. А португальці, вони ще більше. Тобто можна, ну, і отакий сумбур, який для нас зовсім неправильний, навіть для нас, ти можеш уявити собі, як він може фруструвати британців, чи він може фруструвати американців. Звичайно, тому дуже важливо, те, що ми з тобою говорили на початку, в діловому середовищі встановлювати оці правила. Бо коли ми за замовчуванням кажемо: "Прийди вчасно", чи, е, клієнт має чекати недовго на на телефонній лінії, для кожної країни це означає абсолютно різні речі. Бо, наприклад, в Бразилії зустріч може плануватися з третьої до шостої, з третьої в діапазоні з третьої до шостої, і ти маєш колись в цьому діапазоні прийти.

До речі, знаєш, я тобі прича ще цікавий розкажу щодо Близького Сходу, можливо, ти це знаєш, але там будь-який, е-е, коли коли виставляють будь-які часові рамки, да, там, проекту, будь-чого, завжди в кінці додають "іншалла". Ну, тобто, це така, це стан, ну, якби, нормальна історія для Близького Сходу, тобто на все воля Божа. Вони завжди кажуть "іншалла" до будь-якого, ну, там, е-е, значить, ми плануємо цей проект зробити за два місяці - "іншалла". І, в принципі, цим "іншалла" вони собі якби дають право робити його 6 місяців, е-е, 12, тобто ти завжди розумієш, що для них настільки гнучка ця тема часу, що тебе, реально, вона іноді, коли ти чуєш "іншалла" в діловому контексті, тебе починає підклинювати, тому що ти взагалі не розумієш, що це означає. Тобто вони такі: "Завтра, іншалла". Це означає, що, можливо, наступного тижня, як складеться, і це, правда, дуже, дуже непросто.

Це дуже цікаво. І це знову, дякую, що поділилась. Це знову про культурну відносність, да, бо якщо в Португалії, Іспанії кажуть "маньяна", тобто завтра, завтра, звичайно, може бути не завтра, але хоча б завтра. Да, але інша вони, ну, на все воля Божа, да, то ми не знаємо навіть коли. І якщо ти знаєш про це, і готовий, і готовий чи адаптуватися, чи готовий говорити про правила і просити всі бути більш чітко їм слідувати, пояснюючи, чому це важливо, це легше пережити. А уяви собі, да, чому важлива підготовка, чому важливе навчання, коли люди починають без цього всього, і потім через 2-3 місяці, рік, розуміють, що нічого не працює. І тоді, тому я завжди раджу компаніям починати з того, що наймати консультантів кросскультурних, вчитися, читати, вивчати, говорити з місцевими, м, чи там говорити з експертом, і потім розпочинати бізнес там за можливості, чи робити це якомога раніше. Для того, щоб пережити, щоб не було цього етапу фрустрації працівників, і себе самого, да, наприклад, як власника бізнесу, щоб зменшити цей період адаптації для того, щоб починати ефективно працювати, ну, якомога швидше, бо все рівно потрібен буде час на те, щоб адаптуватися і звикнути один до одного.

Так, однозначно.

Це, до речі, було моє наступне питання, по суті, вже таке завершальне для нашого подкасту. Що би ти порадила компаніям, які, ну, от вже в них є потреба виходити на якийсь ринок, відкривати офіс в новій країні. І немає, як завжди, або бюджету малувато, або часу малувато, ну, так завжди буває в бізнесі. З чого почати менеджеру, який керує процесом відкриття офісу в новій країні? Тобто, що, якісь такі обов'язкові пункти, які зробити треба на старті?

Так, Оль, дякую за запитання. Я бачила не один, звичайно, приклад, коли люди відкривали офіси і закривали. Е-е, і, на мій погляд, все ж таки, навіть якщо в нас мало часу і бюджету, на мій погляд і досвід, все ж таки краще витратити ще два тижні для того, щоб поговорити з місцевим юристом, місцевим податковим консультантом, і консультантом з кросскультурної комунікації для того, щоб зрозуміти, чи культурно підійде, да, ця країна, якщо, звичайно, бувають бізнеси, коли ми менше інтегруємося, да, і менше взаємодіємо, тоді це легше. Але чи підійде ця країна тій компанії, тій культурі, які вже є, і чи чи буде навпаки дуже складно, і ми, скоріш за все, буде багато конфліктів, і чи варто тоді цитувати. Податковий консультант, звичайно, так, і фінансовий менеджер, тому що ведення, е-е, фінансів і, відповідно, готовність компанії платити податки і вести звітність - дуже важливо. І, звичайно, юридичний фактор, да, це, напевно, три консультанти, з якими я б поговорила перед тим, як приймати рішення. Якщо вже рішення прийнято, і таке теж буває, це абсолютно нормально, то теж поговорити з цими людьми. Чи просто наймати консультанта місцевого, локала, да, як ти правильно сказала, для того, який більш розбирається в усіх цих сферах, для того, щоб вивчати, до чого бути готовими, і як бути відповідно законодавству і відповідно соціальній думці в тій країні. І, звичайно, я готувала себе, як менеджера, і свою команду до цього. Я б перш за все вивчала відмінності та схожості України чи тієї країни, про яку ми говоримо, і країни, в яку ми виходимо. Чому? Тому що, перш за все, важливо розуміти мої особливості культурні, бо особливість кожнього представника кожної країни в тому, що ми вважаємо, що те, як у нас нормально, так у всіх нормально, а потім виявляється, що ні. Тому я розуміла про свої, читала зі сторони, як пишуть, да, про українців, якісь хороші чи там раціональні речі, і дуже багато читала б і вивчала про ту культуру, в яку я йду, бо це дуже важливо. Я б радила використовувати фреймворки Erin Meyer, мені дуже подобається, Trompenaars, Hofstede. Частина з них безкоштовні, частина умовні умовно безкоштовні. Але подивитися по вимірах цих дослідників, де ми з цими країнами, як ми розташовані, і що, на що це впливає, бо там є також, може бути опис. На мій погляд, дуже-дуже сильно допомагає, бо наші працівники також мають бути готовими. Як ти, чого ми починали, як ти казала про український, український менеджмент, чи готовий він до іноземних культур? Так само ми маємо бути готовими взаємодіяти і вчити людей, що буде упередження, буде бажання спілкуватися тільки українськими, тільки зі своїми, але для успішного бізнесу ми маємо взаємодіяти з іншими.

Так, це правда, дуже тобі дякую. Можна я додам ще один пункт просто зі свого досвіду. Я би ще радила менеджерам вивчати геополітичну обстановку в тій країні, з якою ви починаєте працювати. Це важливий пункт. Я просто мала, ну, скажімо так, майже мала конфуз, слава Богу, що вчасно ми також виявили, було дві країни, е-е, які, ну, скажімо так, мали схожі стосунки, як на сьогодні Україна і ота країна за поребриком, не не до країна. І, відповідно, це теж може дуже сильно впливати на деякі ваші процеси. Тому обов'язково ще оцей момент, ми ми на сьогодні знаємо, який важливий геополітичний контекст. Тому, е-е, не знаю, на жаль, напевно, ми маємо ще і в такому розбиратись в конфліктах і війнах.

Да, Оль, дякую за цей пункт. Дуже-дуже важливий і дивитися і ситуацію, яка на зараз є, і що прогнозують, да, бо є конфлікти, які в стадії розгортання чи приховані. Це теж може впливати значення. Дуже тобі дякую, що додала це.

Клас, Маш, я тобі дуже дякую, вийшла у нас чудова розмова. Мені особисто було дуже цікаво, е-е, послухати твій досвід, твої бачення, насправді, те, про що ти говориш, це дуже класні фундаментальні речі. І я би рекомендувала тим, хто буде нас слухати і хто планує відкривати офіси в інших країнах, звертатись до Маші за консультацією, тому що, правда, такий глибинний аналіз саме робочих контекстів, а не просто аналіз загальної культурної картинки, це супер важливо, комунікація, взаємодія, лідерство. Тому, Маш, я дуже дякую тобі за те, що ти поділилась з нами своїм своїм досвідом і баченням.

Оль, дуже дякую за запрошення, дуже дякую за твої запитання і за твої також приклади і рекомендації. Е-е, дуже рада бути з вами сьогодні. Будь ласка, звертайтеся. А-а, я завжди збираю кейси і збираю історії, збираю успішні, е-е, рішення, які імплементовані після консультацій, тому завжди відкрита до будь-якого зворотнього зв'язку і взаємодії.

Клас, дуже тобі дякую.